归隐江湖（第2 / 2页）

现在很多企业将业务重心逐渐转向Internet方面，像InternetVCD，这方面致福也在做。值得注意的是，Internet的普及与ec的价格是分不开的，比如299美元的Internet有没有可能，什么时候来临，会影响到Internet发展的进程。

政府政策。网上信息、电信费用。ISP的命运是影响中国互联网发展的四大因素，而且四者间是环环相扣。相互影响。如果这四个方面进展很快，Internet在中国的成长力量之大就难以估计，而且必然会比预期的要快得多。像去年的流海威风波就有点让人惋惜，张树新思维很敏捷，对外企来说代表着“开明派”，个人很有领导力，具有群众魅力和媒体魄力，也懂得如何和政府官员、外商打交道，只是以张树新代表的个人企业来做政府去做的事情，肯定是～种无法承受的负担，所以也是非常可惜的。Internet在中国的发展还是太慢，也许3年后会迎来它发展的一个高峰。

IT产业的奇特之处是它能累积和集中到一种资源，而这种资源是其他产业所无法想象的，它的产品能够很快能以世界标准占领庞大的世界市场。Internet真正广泛地应用到个体身上的还只是停留在这几种服务：旅游、订机票、卖书、交友，所以Amazon也只是一个特例。用E－Conunere来做生意的成功例子还不多，因为这方面的应用目前还显得太超前，失败机率很大，相反用它来做服务的都比较成功。

人物印象：

就在我采写龚书弘的时候，市面上正流行一本叫作〈山居岁月》（英文书原名叫作《普罗旺斯的一年》）的书，作者梅尔原是一位成功的英国商人，在他事业上登峰造极的年龄，携妻及爱犬告别了雾气迷蒙、漫长灰暗的伦敦，隐居到了法国南部的普罗旺斯，那里阳光明媚、天色蔚蓝，梅尔购置了一座古宅，勤学法文，向过去的一切说再见，安心做起老外来，开始了他的写作生涯。

致福的核心竞争力在于它的综合优势，我们有一系列非常好的产品，有一群很优秀的熟悉内地渠道的产品经理，他们在medem。装机、系统集成等方面积累了很好的市场经验，知道卖给谁，渠道需要什么样的服务。

另外一个优势是致福的某些产品（如modem）的产能及在世界市场的销量都是遥遥领先于其他厂商，当然，产品的成本也更低。以mbo市场为例，目前在内地，只有我们这样的一个团队，对市场有清楚的认识，而且愿意集中力量去做，别人即使看清楚了这一市场，回头去找资源，恐怕也难以与致福相匹敌。

环顾mbo市场，周围已经不存在致福的竞争对手，剩下的只有看致福自身够不够好了，最大的敌人还是自己，所以说，致福在这一市场上是志在必得。

欣赏实达

内地企业里，我个人比较欣赏实达，它做得非常规范，而且很有步骤，做事也很认真、扎实，没有自我膨胀的迹象，这样的企业有奔头。

台湾盲人在内地为什么不易成对

台湾人在内地经商有几个谬误需要澄清，也是他们先天就容易犯的错误。首先是认为同文、同种、同语言，沟通没有问题，表达者和听众都有这种误解，都用自己的理解方式来理解，客户会发现，他根本就没听到，相反他要是跟一个日本人。德国人去交谈，他会认真去听，因为他知道语言不同；表达者也是这样，双方往往认为理解是理所当然的事情，造成了沟通上的许多障碍。

第二个谬误是派往内地不需要一流的人才。一位客户跟我说起一个故事，他有一次跟台湾某公司的一位业务经理吃饭，私下里聊天时这位经理说：我们公司没有人愿意来内地，都是派我们这种三流货色来。这位客户听了差点没晕倒：难道我们就是三流货色，值得你们也派三流货色过来。

台湾的企业都是面向世界市场，那边的营业额和利润指标的压力很大，他们舍不得把最好的人才放到内地来，出发点就错了，所以这样的企业没有竞争力，注定是长不大的，实际上这里才是最复杂、竞争最激烈的市场。

第三个谬误是内地市场只需要在美国。欧洲卖不掉的东西，可以想象，这样的品牌迟早会臭掉。所以致福永远要把最好的产品拿到这里来卖。

如果说这是中国IT企业最大的危机，那对许多年轻人来说就是机会。5年、10年后，这样的人才最缺乏，如果他能得到一个好舞台，其市场价值也最高。还有就是吸引硅谷的那一批中国人才回来，就是中国IT业的大幸。我希望致福的员工在将来的这个舞台上也能扮演一个角色，不管他以后还在不在致福。

如果学美国Chipset、Telecom等等方面的研发，这些都是根源于美国教育体制的专长，不是中国人的所长。中国的教育需要找出自己的方向，比如软件开发、生产。一门心思想CPU要超过lute，操作系统要超过微软，这没有必要，也没有可能，民族主义优裕感已经浪费了太多太多的资源。

台湾企业的优点是生产，研发方面是后研发，不是原创性的研发，只是研究如何把成本降下来，致福也是这样，所有的资源都已驱策到如何满足客户的需求，微软。英特尔这样的公司都已经占有了全世界最高的市场份额，跟着它们走某种程度上来说也是一种保障。

加薪之道

致福（中国）的员工流动率没有超过10％，因为公司还处在高速增长期，所以流动率不算高。当然，在IT业，如何留住人才也是一个难题，尤其在现阶段产业还不够成熟的情况下，员工本身的承受度就不够，往往是跟着薪水跑。

龚书弘认为自己是一个并没有多少“媒体魅力”湘反倒是承袭了很多传统人文理想的人，我跟他说，我非常赞赏归隐计划，也跟他分享了我的田园梦，因为自己是从“传道、授业、解惑”的***里侥幸逃脱，成了一名碌碌“小记”，不再有“好为人师”的大志，只希望将来能在北京西郊购地一亩三分，盖草庐一两间，周围种豆荚、番茄之类三五株，养猫狗一二，读书看天晒太阳。大款也好，教授也好，“小记”也罢，毋论居庙堂之高，还是处江湖之远，深港进退之道，懂得享受人生快乐，都不失为智慧人生的活法。

最近，一位朋友跟我说，龚书弘提到的那种外企CEO白种A－Rk下的局在北京已经不再，高鼻梁的CEO们实在忍受不了北京灰蒙蒙的天空和粉尘，纷纷在向总部老板提交的请调报告上愤笔写道：除北京之外的任何地方都可以考虑，否则，宁可回家喝稀粥，也不能再待在北京吃灰了！至于梅尔，在普罗旺斯喝够了美味的维善红酒之后（3年美酒人生！），最近又搬回了伦敦居住，当然他赶快及时抛售了自己在普罗旺斯的古宅（以两倍于购进的价格），他撇下的普罗旺斯也已经成了欧洲的加尼福尼亚，成群结队的时髦人士纷纷踏至，在那里大兴土木，毁掉成片的葡萄园，改成游泳池、网球场；穿梭其中的各色人等身穿款式高档。色彩艳丽的运动服，手提电话不离身，节食，只饮清水……大隐士梅尔呢，正隐于热闹的雾都，忙得不亦乐乎，一边忙着兑现从出版商那里寄出的大把大把的支票，一过寻思琢磨下一个隐居地。呜呼！北京的田园梦眼看不能得，普罗旺斯一直是神游梦中，这下也是去不得的了。

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在外国公司有一种宿命，首先是白种人的天下。IBm是资源非常丰富的公司，可以说是百里挑一，它可以花那么多薪水全都请一流的人，许多其他的公司却是在资源不够的情况下做事。应该适应1％的公司，还是适应99％的公司？是在99％的公司求表现，还是在1％的公司里表现很好。志得意满？我必须作出选择。

正是有了这样的想法，我决定去致福。

用人之别

IBm这样的企业是疑人不用。用人不疑，做一个职位，给予相应的授权，你就去干吧，做到，该是你的就是你的，做不到，请走人。因为它有相当成熟的管理制度，层层把关，不会留给你黑箱操作的机会。

台湾和内地企业都是这样，你一来，没法授权，因为不知道如何管你，除非你在我旁边待上3年，我了解你的家庭、平常行为、个险和信誉，我才会授权给你。

在普罗旺斯的三年里，梅尔写了许多本书，令人惊讶的是，他的每本书在《纽约时报》的畅销书排行榜上都是久居不下，在书中，他大谈法兰西的美食（肥鹅肝、奶油龙虾、脆饼牛肉、橄榄油沙拉、价格几近于黄金的一种叫作松露的鲜蘑和维善（Visa）产的隆河坡地红酒……）和阿尔卑斯山下的田园风光。

同样令我惊讶的是，就在我采访龚书弘的时候，这位只比我大两岁的台湾商人跟我大谈他将来的归隐计划（很是改变了我常常遇到的一口蹩脚的普通话、言谈举止间满是优裕感的台商形象）。当然龚书弘不是梅尔，他身上有着彻骨的“君子遗风”，之所以说是“遗风”，而不是“之风”，因为“君子之风”实在是久违了的，铜臭已经渗入了每一个毛孔的今天，君子是不可期的。

龚书弘的归隐是去传道、授业。解惑，用他自己的话来说，就是要“用自己的理念去影响年轻人，使他们尽可能少走弯路”。正因为如此，他所期望的成功是“妻尊、子敬”可以为人师、为朋友的成功，而且这种成功是一步一步地凭借勤奋、认真和智慧去实现的。打老婆、养二奶。暴发的“成功商人’都是他所鄙薄的，而且龚书弘相信，这样的商人尽管现在在中国很时髦，但终究是末流，于是他给我列出了一大堆他所敬佩的企业家的名字。

龚书弘是第一位提出“希望上”本栏目的人，当然是透过我的一位朋友提出的，因为他、欣赏”这一栏目“厚重的人文色彩”，我虽然也一直以此来自许，但龚书弘的嘉奖还是让我有些“受宠若惊”。原先心目中有那样的台商形象，加之本人对致福和龚书弘都是孤陋寡闻，未免有些担心。第一面是他在致福和吉山的合作仪式上，见他颇有几分儒雅气，与其说没有商人身上那种常见的“奸滑”味，倒不如说更像一位谦谦书生（后来他告诉我，他目前就在大学兼任客座讲师）；采访他的过程中，疑虑也一点点地被打消，从6点到9点半，结束了3个多小时的采访后，我发现这是一次很开心的人物采访。

来北京才1年多，龚书弘的普通话已说得很地道了，为了更加本地化，他早就把妻子儿女接到北京来住了，（龚书弘说，他几位在内地的台湾朋友在本地化方面更彻底，连妻子都已经“本地化”了，我就问他眼红否，是否也是“恨不刘郎当年”云云，龚先生只笑不语。后来朋友告诉我，龚书弘有一个非常和美的家庭，且疼妻惜子，连上IT人栏目的照片里都没有一张照片遗漏了他儿子的。）家庭本地化既然不可能，龚书弘就争取‘形象’本地化，考上了清华的mBA，班上也就他跟自己的一个朋友是台湾人，当然他并非也是追mBA之风，只是“想多交一些内地朋友，尽快迅速地本地化而已。’她还和内地的许多企业家成了好朋友，像海尔的张瑞敏。伯海的付兴国、和光的吴力等等，经常在一起切磋商艺，互献锦囊妙计。

致福也希望自己是一个规范、认真产一、不着急求大的企业，一个非常本地化的企业，像m（x：lell卡已实现本地生产，mini笔记本将来也会，致福会实现在内地交货、开票，这样的竞争力也不是其他一些欧美和台湾企业短期内能够赶上的。从1998年开始，致福在这方面做了大量的工作。

企业的“火车”和“母系”

一个企业带上一两位企业领导人鲜明个人风格的烙印，这是一件好事，因为它会构成一个企业里企业文化的一个重要部分，而一个企业的效率正是出自该企业的文化。反观现在许许多多的IT企业，不管是声名显赫的还是处在成长期的，打一个不太恰当的比喻，你都会找到一个企业里的“父亲”和“母亲”，像海尔的张总裁是思考者，操盘的则是杨明明；在信海，顾兴国思考，张凡干活；在致福集团，张董事长设标杆往前冲，骆副董事长注重财务、人事，这些都是黄金搭档，这两种人的互补是互相欣赏，相互尊重，知道自己身上没有的对方的特质。

一个公司要成功，只有一个人唱独角戏，企业一遇到瓶颈就下来了，因为他只用自己的一种思路。在一种平衡的机制里，企业才有办法吸收不同的思想和人才，在不同的经济景气循环中采取不同的策略，一个优秀的经营者会主动去找一个互补者来弥补自身不足，而不是只看别人的缺点。

网络服务的兴起

最后一个谬误是许多台湾企业今天到内地来，撒一个主板，定一个价格，唉，内地市场正是很大，l万片一下子就销掉了，感觉真不错，如我所料，内地市场真大！真好做生意！总部老板就说：你在那边这半年做得很不错，来来来，你再给我找两个总代理来，我跟你保证，马上销量变成3万片，早就让你多找几家，你就只找一家。思路不清的经理马上就去找了；思路清晰的则会说：不行，在中国只能找一家总代理。他的老板就说了：我跟你讲，全世界没有只找一家总代理的。于是马上就把他调回来，换一个会找三家总代理的人去，结果1万片的销量马上变成了1千片。

当然如果你本身只想炒货，或者小成本、小经营，做多少算多少，这四条都不是谬误，而是事实；但如果你要做长期品牌，而不调整思路，只会是全盘皆输。致福的许多客户和合作伙伴如和光、海尔、TCL、吉山和怡海等都是周末不休息的，它们想成功的**比致福这样的公司都要高，台湾企业如果不下大力气做内地市场，必定满足不了客户的需求。

许多台商还以为内地的事情都得慢慢来，事实上，那样的事情里面肯定搀杂着政府行为，纯商业上的事情，内地市场的反应是非常快的。中国的IT产业正日益趋于成熟，国家近些年做了大量的规范化工作，但在基本架构构筑好之后，其他的一些相应措施应该尽快到位，例如海关的效率问题、关税、增值税问题等等，常常把一些好的企业挡在了外面。

后来，我与在内地比较成功的台湾企业像台联、山特、金远见等企业的主管们聊天时才发现，他们之所以成功，正是避开了这些谬误。

致福的远景

事实上，即使是加薪，也有加薪之道。一种情况是员工跑来跟我说要给他加薪，说跟他一起来的同学在学校成绩就比他差，可是现在薪水比他还高，他脸上挂不住；另外一种情形是公司谁谁加薪了，他没有，他觉得自己应该加薪，就跑来跟我说，不给他加就走人。我就跟这两种人说：我不可能这样做，你就死了这条心吧，因为这不是一种良性的沟通，等于跟我摊牌，逼我做决定，是留人还是走人，这种人迟早要走，还不如让他现在就走。

反过来，他如果换一种更积极的方法，比如说跟我来谈：老板，你觉得我做得怎么样？有哪些需要改进的地方？如果表现的百分值是5分，我还须作哪些努力？这样老板就会关注地做得如何（平常没注意到这个员工），甚至帮助他做得更好，进而会想，这小伙子什么时候该给他加薪了？

还有一种办法是跟老板讲：老板，我想半年或者1年之后升经理，你只要敢提我，我就会做到，但做到后你一定敢给。这时老板也会准备付出很多，如果只是谈薪水，90％以上的老板都是一律免谈，可惜95％的年轻人都不会采取后两种更为成熟的方式，他们普遍主观地认为，你付我的钱，不值得我这样的付出，所以跟公司老板的关系就进入恶性循环，永远没有良性的沟通。我从未跟自己的老板谈过薪水，但我都会找老板问：有没有需要改进的地方？我的Career怎么样，你看如何规划？

减少管理层级

致福目前在上海、广州、深圳和成都设立了四家分公司，公司干部也大都是本地化的。致福非常重视对员工的训练，春节也组织了各地分公司的总经理进行了一周的训练，课程的安排都是我设计的，全部采用Teamwork的方式在公司的管理架构上，层级非常少，采用大平台制，只有一层，公司也不会再轻易扩大分公司的规模，而是加强产品经理这一块，也是为了减少层级。

中国IT企业也有许多外企所不及的地方，无论是学校里出来的老师，从机构里出来的人才，还是刚毕业的大学生，它如果都能用好，企业也会做得很大、很好。中国有很多人才都被埋没、或者说耽搁了，许多人的人品、做事能力和积累，都是非常好的资产，但是许多外企却不会用他们，也不知道如何用，这也是它们在中国做不大的原因之一。这种差别基于人们对环境、文化和背景了解的程度。

摒弃“自我膨胀”

中国的IT企业离不开国际市场竞争，单位靠政府行为肯定是远远不够的。要告别代理，通过OEm，自己生产。研发，势必离不开产品的数量和世界市场。

要形成中国真正的IT产业，初步阶段不妨先将内地企业跟台湾企业做整合，而等到在硅谷的中国留学生们也能把研发、生产带回来时，那将是一个飞跃。

了解到这一点，许多企业就不会自我膨胀，也会了解到怎样合作，而不仅是“相煎太急”的局面，并且会培养出许多优秀的人才。中国有庞大的市场，但是懂得如何把市场需求变成商品、生产和研发、最后去抢国际市场的人才太少，相反倒是培养出一大批在外企上班、领高薪、受过西方管理或者只是在做渠道和倒货的人才。